¿Es su empresa realmente competitiva?
Simplemente piense en dónde debería estar y cuáles son los resultados que debería dar desde la perspectiva de las tres responsabilidades: económica, social y ambiental.
Si se lo analiza bien, una cultura del cambio y la adaptabilidad es necesaria para enfrentar un mundo en constante transformación.
Como metodología, debe iniciarse por reconocer de fondo las características y factores claves de éxito para que su empresa se desempeñe con solvencia en un mercado, la variabilidad de ese mercado y las exigencias de competir en él.
Se estudia la estructura y el funcionamiento actual y se confronta con el requerido para competir.
Dentro de las posibilidades reales de la empresa, se diseña de manera participativa la organización ideal y a partir de esa participación, mediante un plan de comunicaciones estratégicas, dar los primeros pasos para llegar hasta esa organización ideal.
El modelo de desarrollo y gestión del cambio requiere de pasos muy específicos y estratégicos que comprometen el ADN Organizacional, implica una intervención fuerte en la Arquitectura Cultural y una revisión quirúrgica del alineamiento y ajuste de los comportamientos de los públicos internos y externos de la organización a ese diseño.
Parte fundamental en el éxito de este proyecto de cambio está en el desarrollo a tiempo de actividades que integren todas las áreas de la compañía y que generen la participación activa de los colaboradores y que permitan identificar los riesgos del proyecto en términos de:
- Factores de riesgo estratégicos o los riesgos asociados a iniciativas globales de cambio que se traducen en la capacidad de asimilación, el conocimiento del cambio, la administración de las decisiones que se deben tomar en el desarrollo del proyecto y la organización para la implementación del cambio.
- Factores de riesgo táctico o los riesgos naturales de cualquier proyecto que se traducen en el compromiso de la alta dirección, la cultura de la entidad, la resistencia natural del ser humano a cualquier cambio, las competencias de los involucrados y las estrategias de comunicación del proyecto.
El cambio, es el proceso de pasar de lo conocido a lo desconocido, de salir de nuestra zona cómoda en la cual nos sentimos seguros para asumir nuevos retos y correr riesgos, es la esencia del aprendizaje, es el punto de partida para la evolución, el liderazgo y el fortalecimiento.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal y de la comunidad que hace parte de la población de la organización, logrando que cada colaborador esté más alerta, más flexible y más dispuesto a iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento, así como transformar creativa e innovadoramente la forma cómo ha venido viviendo los diferentes escenarios de su existencia.
Realizar las actividades de gestión del cambio organizacional para su organización requiere el siguiente alcance:
o- Sensibilizar a los funcionarios de su organización sobre la necesidad de enfrentarse al cambio, reevaluando esquemas establecidos y generando nuevas habilidades para abordar situaciones cambiantes dentro de la organización.
o- Asumir el cambio como mecanismo de aprendizaje para la mejora y el crecimiento personal, familiar, empresarial y social.
o- Identificar y operar los diferentes aspectos que permiten la gestión del cambio en los diferentes escenarios de la vida de las personas y de las organizaciones.
o- Asumir la gestión el cambio personal y del equipo o la comunidad en pos de las metas y los objetivos deseados.
o- Trabajar en minimizar la resistencia, facilitar la participación, evitar generar falsas expectativas, lograr y mantener credibilidad; generar y mantener compromiso en los diferentes actores, minimizar la incertidumbre y especulación y mitigar y mejorar la relación de los funcionarios frente al cambio.
Una de las tareas que atañen a la comunicación organizacional es la gestión de la cultura corporativa con el objeto de delinear la identidad y el comportamiento institucional, los que se deben materializar en prácticas de afiliación a la compañía, compromiso y sentido de pertenencia, teniendo en cuenta el criterio de que “la gente hace dos veces más cosas por amor de las que haría por obligación”.
Esa intervención inicia por comprender el estado de arte en el que se describe la arquitectura cultural de la organización, sin gestión, incluyendo su estructura filosófica y el mapa de creencias de los diferentes grupos humanos en los distintos niveles de la entidad.
Después, como tarea conjunta con gestión humana, se delinea la conducta organizacional deseada, teniendo especial énfasis en comportamientos que aporten a la competitividad en los mercados.
De allí, que no hablemos de la cultura corporativa como un todo, sino de un conjunto de culturas y estas, aunque parecieran pertenecer a áreas específicas en realidad son transversales por cuanto son aportantes desde todas los rincones de la organización a los resultados empresariales.
Cada aspecto se ganó el derecho de llamarse cultura por sí solo, por tener una estructura propia de creencias, sentires, pensamientos y acciones que le diferencian de los demás y que a la vez lo hacen simbióticos.
Este análisis nos sirve para el diseño de un proceso educacional de aculturamiento mediante las estrategias de comunicación estratégica interna.
Como es obvio, el centro lo constituye el mapa de identidad de la organización, lo que le da su característica especial y diferencial en el mercado. Sin embargo, lo normal es que no exista una descripción de esta identidad y que debamos cartografiarla, con énfasis en los procesos comunicacionales, tanto tangibles, regulados e institucionales, como intangibles y consuetudinarios.
Desde allí, el segundo paso es el diseño de la situación organizacional deseada y el diseño de la estrategia de intervención donde gestión humana y comunicaciones (a veces sólo comunicaciones) trabajan en la detección, desarrollo y fortalecimiento de competencias en los sujetos y en la educación en comportamientos ideales y saberes enmarcados en cada una de las culturas, haciendo uso de herramientas pedagógicas y de herramientas de propaganda, entiéndase esta última como proceso de posicionamiento y acondicionamiento ideológico institucional.
Ambas tareas tienen como marco conceptual el neoconductismo cognoscitivista; son difíciles de desarrollar sin una carta abierta por parte de la cabeza de la empresa; difícil, no imposible; esto quiere decir que por el hecho de que una gerencia no conozca de fondo para qué sirve la comunicación estratégica interna, el comunicador organizacional deba abstenerse de ejercer su profesión como debe ser.
El tercer paso es el alineamiento de todos los medios de comunicación al servicio de la estrategia de posicionamiento cultural y el cuarto paso es un mapa de seguimiento, verificación y ajuste de la aplicación de la estrategia en la medida en que se avance hacia la condición deseada.
Tenga en cuenta que no es un proceso de corto plazo. Inicia y no termina y los primeros resultados empezarán a verse uno o dos años después de las primeras acciones. Siempre los resultados serán satisfactorios. Si hace el proceso bien, la empresa, más que empleados y colaboradores, tendrá hinchas fervientes y adoradores de la camiseta, empoderados y enraizados en el alma, ser y ADN organizacional.
Wilson Garzón Morales