30 cosas que un gerente debe saber
Por esas cosas de nuestra falta de rigurosidad científica acostumbramos llamar “gerente” a cualquiera que se meta a crear una empresa o simplemente llamamos así a quien ocupa el cargo de administración. Error. Debemos comprender lo que significa una gerencia y de una vez tenemos que ser enfáticos en que no significa “administrar”. Aunque “administrar” es una de las tareas del gerente, pero una gerencia no se reduce a administrar.
Una de las problemáticas de fondo es que a los gerentes se nos pide realizar las dos tareas y ambas absorben la totalidad del tiempo, igual de importantes y necesarias, simbióticas pero indefinidas en el espacio. Gerenciar es un sinónimo de generar, crear, ver y construir el futuro; la administración se concentra en el control del presente.
Debe quedar claro que nuestro punto focal no es administrar, esto en realidad nos quita margen de maniobra para lo verdaderamente importante. Si administrar es llevar el compás de la orquesta, gerenciar es escribir la partitura. Administrar es controlar la ejecución en todos sus pormenores; gerenciar es crear, innovar y generar valor.
El haber sido nombrado en un cargo, tener profesión de administrador o simplemente ser el dueño de la empresa, no nos prepara para las dificultades y las incertidumbres que significa estar a la cabeza de una organización, en ocasiones se configura un fenómeno al que denominamos la «Soledad Gerencial» y que no nos permite visualizar las potencialidades y posibilidades que tenemos como Gerentes.
Si usted ostenta el cargo de gerente, le invito a que se mire al espejo y empiece su proceso de adecuación mental que le hará subir de nivel, en cuanto a reconstruir su propio perfil, configurar su saber y definir su hacer. Este enfoque le ayudará a disminuir el estrés, al menos un poco, y a enfocarse para sacarle el mejor provecho a su energía y obtener el mejor resultado.
Si a usted le entregan tres huevos para que los mantenga en orden y los cuide, eso es administrar.
Cuando a usted le entregue los mismos tres huevos y su tarea no sea otra diferente de convertirlos en seis, eso es gerenciar. Esa capacidad de multiplicar es una de las primeras características de un gerente.
Ser generador de riqueza implica tener una conciencia amplia de lo que significa este concepto en todas sus dimensiones; por ejemplo, más allá de la riqueza económica están la riqueza política, social, ambiental y cultural. Esto es muy exigente y aun así es el centro que justifica nuestra existencia, es decir, si usted no está en capacidad de generar riqueza no debe ser gerente.
Esto se materializa siendo un gran visualizador del presente y del futuro y un generador de propuestas valor.
Es posible que esta sea una de las capacidades más valiosas pues desde allí inicia su intervención del mundo, lo que lo hace ser un creador de la realidad, como una fuerza transformadora que deja huella.
Sin embargo un gerente sabe que él no puede hacerlo solo.
De ahí que debe poner en juego su proactividad siendo el gran iniciador de todos los procesos y debe ejercer un liderazgo legítimo en el sentido de que no tiene ni colaboradores ni empleados, tiene seguidores lo cual es bastante diferente.
Su capacidad de ser negociador – comunicador – Influyente y a la vez ser educador, consejero, tutor, coach, no como una actividad principal sino como una manera de ser, hará que las personas depositen en él su confianza y que mediante su habilidad de ser un consultor estratega que resuelve, crea y aplica, sumada a su capacidad de ser integrador y motivador, sabrá cuál es el mejor camino para construir una mejor calidad de vida en el presente y en el futuro.
Todo buen gerente debe estar en capacidad de tener toda la organización, las personas y los procesos en la cabeza. El balón sabe correr más que el jugador, pero depende de la intencionalidad de éste.
Este es un gerente que está al día con lo que está sucediendo, sabe manejar la información y la tecnología es parte de su cotidianidad, es decir lo que hoy llamamos un “tecnosujeto”, generador de conocimiento, ético y ambientalista desde el concepto de clima laboral y ecológico, desde su responsabilidad con el medio ambiente.
Y con todo este instrumental el gerente debe ser un gran “obtenedor de resultados”, como la piedra angular de su credibilidad, es por eso, que un gerente tiene entre sus prioridades del deber ser, el ser disciplinado, comprometido, puntual y la excelencia en sus realizaciones, pues por la “calidad de sus obras los conocereís” y uno siempre escoge si ser mediocre, ordinario o extraordinario. Un gerente siempre querrá ser “extraordinario”.
Toda esta carga de cosas que debe ser y debe saber no es gratuita ni por deporte, tienen un fin específico y es la construcción permanente del futuro.
La mayoría de las personas se concentran en el presente y resuelven las cosas del diario vivir; la construcción de futuro, si es compleja en lo personal, es mucho más compleja en lo empresarial.
Es por eso que la mayoría de los gerentes a veces parecen entes voladores. Su mente no vive en el ahora, vive dividida en cuatro periodos específicos y simultáneos: un mes, seis meses, un año y cinco años.
a) Un mes: todas las decisiones tácticas que toma deben tener un momento de evaluación; en la mayoría de las ocasiones, no en todas, un mes es suficiente para saber si esa decisión es la ajustada o debe variar para alcanzar los objetivos operacionales.
b) Seis meses: de igual manera las decisiones estratégicas deben tener su tiempo para modificar la realidad y definir un camino. Sí un negocio no funciona en el lapso de seis meses de debe reevaluar.
c) Un año: a pesar de que estamos en una evaluación permanente y con una estructura de indicadores guía, de todas maneras la gestión se mide con el año fiscal y se presentan los estados de resultados y balances. Esta tarea es de las imprescindibles que no se puede obviar pues es allí cuando y donde demostramos lo que somos.
d) Cinco años: es tiempo suficiente para estar en una organización y dejar huella. A los cinco años ya debemos pensar en evolucionar y si hemos hecho bien la tarea podemos aspirar a renglones mayores dentro de nuestra área de experticia: la gerencia.
Para lograr todo esto, dentro de nuestro hacer diario, debemos convertir la condición estratégica en un modo de vida.
Condición estratégica significa una estructura mental en la cual cada movimiento de personas, tiempo y recursos corresponde al logro de un objetivo mayor.
Nada debe ser al azar y cuando debamos improvisar lo haremos con un marco conceptual de metas estratégicas grandes, ambiciosas y sostenibles.
Teniendo estos criterios bien establecidos, debemos entrenarnos en la capacidad de Analizar, Seleccionar y Decidir, cada más rápido y con mayor precisión, de eso puede depender el éxito de la compañía.
Debemos entrenarnos en la creación permanente de la realidad, con el diseño de estrategias de sostenibilidad y crecimiento y un enfoque en la producción de rentabilidad y la generación de valor.
Debemos entrenarnos en la construir el discurso Institucional con la estructuración de procesos ideológicos, estructuración de procesos de comunicación, orientación y persuasión y la generación de experiencias favorables, las tres cosas para todos nuestros públicos, llámense Junta Directiva, clientes o personal de la empresa.
Debido a que muchos son lugares comunes, no explicaré cada una de las 30 cosas que un gerente debe saber; sólo resaltaré que dentro de lo que considero como saberes principales, hay cuatro que le permiten estar alerta, “estar en la jugada” para hacer mejor su labor como gerente: primero está el saber leer los momentos históricos del entorno, los acontecimientos, procesos y personas, es decir ser un lector de coyunturas del presente le permitirá descifrar escenarios futuros.
Segundo, saber leer la estructuración de flujos y circuitos del entorno.
Cómo se mueven las personas y los recursos, cuáles son los mapas de relaciones entre los diferentes actores y su mutua interacción e impacto, un poco de lo que el recientemente fallecido John Nash llama “teoría de los juegos” y estoy convencido de que sin este particular conocimiento no se es gerente.
Tercero es tener su propia “matriz de percepciones” de cómo es apreciada la organización, sus servicios y productos, esto le permitirá saber sus reales posibilidades y oportunidades en el mercado; y cuarto, tener su propia “matriz de percepciones” sobre cómo él mismo es visto por las personas de la organización y por el entorno. Estos cuatro saberes por fin los pude entender escuchando a un experto como Carlos Alberto Sierra.
1. Debe conocerse así mismo
2. Debe conocer a la gente
3. Debe conocer a la empresa
4. Debe conocer la cultura organizacional
5. Debe conocer los procesos
6. Debe conocer de Gestión de la Calidad
7. Debe conocer el mercado
8. Debe conocer de competitividad y coopetencia
9. Debe conocer herramientas financieras
10. Debe conocer herramientas tecnológicas
11. Debe conocer herramientas de creatividad
12. Debe conocer herramientas de planeación estratégica
13. Debe conocer herramientas legales y jurídicas
14. Debe saber de administrar
15. Debe saber de ventas
16. Debe saber leer el entorno
17. Debe saber gerenciar su tiempo
18. Debe saber construir y gerenciar conocimiento
19. Debe saber realizar un diagnóstico
20. Debe saber desarrollar innovación
21. Debe saber desarrollar productos y servicios
22. Debe saber presentar soluciones
23. Debe saber implementar un proceso
24. Debe saber diseñar y controlar operaciones de campo
25. Debe saber realizar seguimientos
26. Debe saber evaluar resultados
27. Debe saber cobrar
28. Debe saber de medios internos y externos de comunicación
29. Debe saber de indicadores de gestión
30. Debe saber de presentación de informes ante la junta directiva
Lo lamentable de este listado es que primero no está completo y segundo no es opcional, así que si le faltan elementos, póngase en la tarea de actualizarse y ser efectivo en lo que usted en la práctica debe saber hacer: generar valor, generar riqueza y sobrevivir dentro de un sistema capitalista cada vez más depredador y salvaje. Ahora dígame: ¿es usted gerente?
Wilson Garzón Morales