Se trató de una situación muy particular. Después de realizar el análisis de competitividad de la organización en el cual se consideran una serie de factores cuantitativos frente al mercado, su estructura, sistemas y sus procesos, no entendíamos por qué esta empresa tenía sus cifras en declive y sus costos en un permanente aumento.
La empresa contaba con todas las condiciones lógicas para ser exitosa, no obstante no era así y la proyección en iguales circunstancias nos dio un ciclo de vida hasta 2017.
Un acontecimiento nos llevó a encontrar la respuesta.
Don F, el gerente bajó la escalera, revisó algunas cosas y luego se dirigió hacia una empleada, la tomó del hombro, la sacudió y, delante de todos, le dijo: “yo para qué te estoy pagando si vos no servís para nada”.
Con esto, no fue sorpresa cuando en el reputacional 360 grados que hacemos de la empresa y del gerente en nuestra consultoría de competitividad comercial, encontráramos proveedores que no querían saber nada de ellos, que les vendían porque se debía vender y que no les facilitaban ningún proceso; exempleados que por ningún dinero trabajarían con “ese señor”, exclientes que manifestaban que aunque les regalaran el producto no le comprarían a “ese señor” y los actuales empleados que prefirieron guardar silencio hasta que hicimos una muestra anónima donde la respuesta fue que “ese señor” era sólo un “tirano” más de los muchos que suelen encontrar.
La situación era tal que llegamos a medir una reducción de la productividad en los puestos de trabajo cercana al 30% cada vez que “ese señor” bajaba a la planta. El estilo gerencial estaba llevando a esa empresa a la quiebra.
Por supuesto, después de presentar el resultado no hubo las condiciones para continuar con la consultoría e incluso nos quedaron debiendo una factura.
Podemos intervenir todo tipo de proceso, sistema, metodología, reestructurar la organización al derecho y al revés para que sea rentable y exitosa, pero para cambiar de buenas a primeras el ADN de un sujeto para convertirlo en un mejor líder, se requiere reconocimiento y consciencia, lo que “ese señor” no estaba dispuesto a hacer. Nosotros, claro está no quedamos satisfechos.
En nuestro siguiente contrato en una empresa manufacturera, encontramos de nuevo a “ese señor” con otro nombre y apellido. Ya no era Don F, sino Don A. En este caso ya veníamos prevenidos y expusimos desde el principio y con argumentos económicos la necesidad de construir indicadores de impacto del liderazgo, lo que nos fue aceptado.
Contratamos en una bodega con maquinaria y materia prima iguales a las del cliente, a un grupo de trabajadores del sector y realizamos una producción. Esto nos dio un marco de referencia en tiempos y calidad de trabajo.
Fuimos a una empresa con características muy similares a las del cliente, un cliente nuestro anterior y donde sabíamos que el clima laborar era muy bueno, y tomamos otro marco de referencia en una producción de las mismas características y luego volvimos donde el cliente y volvimos a medir.
La discusión luego se centró en si era posible catalogar a “ese señor” como líder para luego mostrar ese impacto del liderazgo sobre las cifras. La respuesta fue que sí, el liderazgo es un componente necesario del estilo gerencial y que no se debiera ser directivo si no se cuenta con esa cualidad.
La primera medición nos arrojó una productividad en un marco de tiempo. La segunda, en condiciones normales y buenas, mostró una reducción del 25%. La cifra era abismal. ¿Cómo es que en lo que consideramos bueno se diera tal diferencia?
En el análisis encontramos que una cosa fue la consciencia de los primeros colaboradores de que estábamos realizando un “experimento” y otra cosa fue una situación cotidiana en una empresa en donde entran a jugar otros factores como la climatización, la continuidad y el confort.
Este razonamiento fue aceptable y tomamos la primera medición como una cifra de potencial de producción en una empresa de esas características específicas.
Cuando entramos a analizar la tercera medición, nos encontramos con unas cifras de miedo. La diferencia entre la productividad de cada puesto de trabajo en el mismo marco de tiempo y con empleados de características similares fue del 55% frente a la primera y del 30%. Frente a la segunda.
Es decir, frente al indicador ideal construido por nosotros, esta empresa está perdiendo un poco más de la mitad y frente a un indicador real, está perdiendo una cifra de todas maneras respetable. Cuando comprendemos en estas empresas de manufactura en la cual su rentabilidad está dada por la cantidad de piezas producidas en un marco de tiempo, esas cifras son monstruosas.
Teniendo esto en mente quisimos corroborar la situación. Sí, un liderazgo mal orientado le cuesta dinero a las organizaciones, todas las cifras son llevadas a pesos.
Un mal estilo gerencial desmotiva, crea un mal clima laboral y disminuye la productividad frente a lo real y frente a lo ideal. Incluso teniendo como en los tres momentos, colaboradores encargados de tiempos y métodos.
El comportamiento humano se las ingenia para cobrarse los agravios. Piense en la cocinera que es maltratada. Ella no dice nada porque necesita el empleo, pero escupe la sopa.
Empezamos a preguntarnos si esto también sucede en las empresas de servicios, la respuesta también la encontramos en otro cliente y sí, sucede y es peor, pues no se tiene la rigurosidad del control estadístico que si hay en las manufactureras.
También nos preguntamos si realizar estas mediciones con nuestros clientes de consultoría en competitividad comercial aportará para abrir los ojos frente a la conciencia de tener un buen estilo gerencial.
Si la mayoría de los clientes son similares a Don F, quizá no produzca mucho efecto, son sus empresas, no quieren escuchar y no les importa. Aunque hay otros como Don A. quien logró entrar en conciencia y se dio cuenta de que cambiar era más rentable y se sometió a un proceso de coaching, aunque todavía tiene sus malos ratos el resultado es notorio.
Por supuesto, no se le puede achacar el declive de una organización sólo al mal estilo gerencial, hay muchos otros factores del entorno, este es uno que pesa y mucho.
Así que razone: ¿cuánto dinero puede estar perdiendo por no tener una verdadera estrategia de estilo gerencial? En el caso de Don F. la cifra es cercana a los dos millones de dólares al año.
Wilson Garzón Morales