Generalizar siempre es peligroso y no hay cosa más generalizada que el hecho de que en la mayoría de los análisis y diagnósticos empresariales surge, casi sin excepción, la consigna de los problemas de comunicación.
No fue diferente en un taller de comunicación y persuasión para la alta gerencia que hicimos con los suscritos a la revista Estilo Gerencial, en donde una de las actividades individuales fue construir un mapa de problemáticas de la organización que cada uno representaba y en este caso la totalidad de los mapas incluían como elemento transversal los “problemas de comunicación”.
La discusión empezó cuando terminada la puesta en común de los mapas de problemáticas expresé: “señores en realidad los problemas de comunicación no existen…”
Los desencuentros y lo que nosotros englobamos como problemas de comunicación son en realidad síntomas de otras cosas. De entre las múltiples raíces que pueden tener, voy a detallar tres. Claro son muchas más e incluso hay otras raíces más complejas y problemáticas, pero con estas les quedará un poco más claro qué es aquello que deben buscar para disminuir nuestros “problemas de comunicación”.
Primero hablemos de un factor que a la vez es evidente y oculto a simple vista. La desconexión. Sin importar los medios de información que se usen la desconexión es el fruto de las interacciones de poder en las relaciones humanas.
El espíritu con el que un gerente o junta directiva expresa una directriz está tamizado por los intereses, la mayoría de las veces inconscientes, de aquellos que siguen en el conducto regular.
Como resultado, la información baja al personal en forma fragmentada o simplemente no baja, impidiendo que las estrategias y las acciones se ejecuten como fueron pensadas y para el momento en que fueron pensadas.
El síntoma más claro de que esto ocurre es cuando queda la sensación de que las diferentes áreas de la empresa funcionan como “ruedas sueltas”.
El segundo ejemplo es la alteración. En este caso existen dos escenarios, uno cuando se trata de una tergiversación consciente y otro cuando esta tergiversación se da como resultado de las estructuras de creencias del individuo que escucha y quien está encargado de propiciar el entendimiento del resto del personal.
En el primer caso, cuando se detecta la solución es relativamente fácil en cuanto a tomar las acciones correctivas frente a un hecho que podría tildarse de alevoso; en el segundo caso, la persona obra de manera inconsciente sobre lo que en su mente se interpreta como lo correcto y sería por demás injusto tomar una medida radical, sin embargo la corrección podría tornarse en un proceso educacional complejo que toma su tiempo.
El tercer escenario es el de la expectativa. Sucede cuando los diferentes componentes del conducto regular de una organización esperan de más o de menos, hacia arriba o hacia abajo de la línea de mando y modifican la información según sus creencias, la mayoría de las veces de manera inconsciente. Lo que en los sesentas se llamó la “expectativa de la realización personal” y que es un proceso profundo mediado por la creencia de que algo “podría suceder” o alguien puede o no hacerlo, mediando comportamientos que modifican la realidad para cada sujeto.
Estos son simplemente tres de los casos de situaciones que originan lo que la mayoría de las veces percibimos como problemas de comunicación, que como puede verse son simplemente un síntoma de problemáticas más profundas.
El hablar de “problemas de comunicación” es un concepto genérico que requiere ser detallado y profundizado para encontrarle solución. Así que la próxima vez que en su análisis o diagnóstico una variable sea esa: “problemas de comunicación”, no se deje confundir y vaya hasta el origen del asunto.
Wilson Garzón Morales